logo2

tencty

slide1 slide2 slide3 slide4 slide5

Làm thế nào để đối phó/giao thiệp với Các nhân viên khó tính/cố chấp - How to Deal With Difficult Employees

Làm thế nào để đối phó/giao thiệp với Các nhân viên khó tính/cố chấp - How to Deal With Difficult Employees

Nếu bạn đã là một người quản lý trong thời gian dài, bạn biết rằng mọi thứ có mắc sai lầm, ngay cả trong những thứ tốt nhất của các tổ chức. Hành vi vấn đề về phía các nhân viên có thể nổ ra vì nhiều lý do. Dưới đây là mười lời khuyên để đối phó với nó.

If you've been a manager for long, you know that things can go wrong even in the best of organizations. Problem behavior on the part of employees can erupt for a variety of reasons. Here are ten tips for dealing with it.

Nhận thức được rằng hành vi của vấn đề thường có một lịch sử: Nó thường phát triển theo thời gian và ít khi từ một sự cố đơn lẻ. Là một người quản lý, bạn có trách nhiệm phải cảnh giác với những dấu hiệu cảnh báo sớm và đối phó với các nguyên nhân cơ bản trước khi tình hình đạt đến một cuộc khủng hoảng.

Recognize that problem behavior usually has a history: It usually develops over time and seldom from a single incident. As a manager, it is your responsibility to be alert to the early warning signs and deal with the underlying causes before the situation reaches a crisis.

Hãy tự hỏi mình: "Tôi chịu trách nhiệm một phần hoặc/hay hoàn toàn?": Bạn sẽ bị ngạc nhiên một cách thường xuyên là điểu đó (trách nhiệm) có/tồn tại ở người quản lý, người đã tạo ra, hoặc ít nhất là đóng góp vào các vấn đề về hành vi của nhân viên. Có một phong cách mài mòn, là không sẵn sàng lắng nghe, và hiện tại không/thiếu chú ý đến các sắc thái hành vi của nhân viên là những yếu tố góp phần vào nhu cầu của người quản lý để kiểm tra kỹ lưỡng những gì đang xảy ra.

Ask yourself: "Am I partly or wholly responsible?": You would be surprised how frequently it is the manager who has created, or at least contributed to problems of employee behavior. Having an abrasive style, being unwilling to listen, and being inattentive to the nuances of employee behavior are all factors that contribute to the manager's need to thoroughly examine what is going on.

Đừng chỉ tập trung vào các hành vi công khai: Khi phải đối mặt với một nhân viên tức giận, thật dễ dàng để tấn công người và nhắm mục tiêu hành vi chứ không phải là kiểm tra các yếu tố làm nền tảng/cơ sở cho hành vi. Thông thường, điều này cần có sự kiên nhẫn, cẩn thận thăm dò, và sẵn sàng từ bỏ phán quyết/sự xét xử cho đến khi bạn thực sự hiểu tình hình.

Don't focus only on the overt behavior: When confronted by an angry employee, it's easy to attack the person and target the behavior rather than examine the factors that underlie the behavior. Often, this takes patience, careful probing, and a willingness to forgo judgment until you really understand the situation.

Hãy chú ý đến "sự im lặng khó xử/nguy hiểm" và tới những gì có thể bị thiếu: Khi một nhân viên rõ ràng là không muốn/không sẵn lòng giao tiếp, nó gần như là một dấu hiệu chắc chắn rằng nhiều ẩn nấp dưới bề mặt. Thông thường, nhân viên sẽ giữ lại bởi vì họ cảm thấy không an toàn. Họ có thể thử bằng cách bộc lộ/phô bày một vấn đề ít nghiêm trọng hoặc tương tự/gần gũi để xem loại của một phản ứng mà họ nhận được là gì. Để có được những câu chuyện đầy đủ và khuyến khích sự thẳng thắn, đó là mệnh lệnh/bắt buộc/quan trọng mà người quản lý hiểu được ẩn ý/ tìm hiểu ẩn ý và cung cấp sự quan tâm và hỗ trợ cần thiết để có được những nhân viên cởi mở/khai ra.

Be attentive to the "awkward silence" and to what may be missing: When an employee is obviously reluctant to communicate, it's almost a sure sign that more lurks beneath the surface. Often, employees will withhold because they feel unsafe. They may test the waters by airing a less severe or kindred issue in order to see what kind of a response they get. In order to get the full story and encourage forthrightness, it's imperative that the manager read between the lines and offer the concern and support necessary to get the employee to open up.

Làm rõ trước khi đối đầu của bạn: Rất có thể là, khi những vẻ bề ngoài đầu tiên của một vấn đề, bạn sẽ chỉ được cấp cho/đưa cho một hình ảnh rời rạc và một phần của vấn đề. Bạn có thể phải đào sâu để làm xuất đầu lộ diện sự kiện quan trọng, và nói chuyện với những người khác có thể tham gia/liên can. Một giả định an toàn là mỗi người sẽ có xu hướng trình bày trường hợp từ quan điểm của mình, mà có thể hoặc không có thể là cách nó thực sự là thực tế. Sự thận trọng suy xét và cẩn thận tìm hiểu thực tế/khám phá thường được yêu cầu để có được một hình ảnh thật.

Clarify before your confront: Chances are, when an issue first surfaces, you will be given only a fragmentary and partial picture of the problem. You may have to dig deep to surface important facts, and talk to others who may be involved. One safe assumption is that each person will tend to present the case from his or her viewpoint, which may or may not be the way it really is. Discretion and careful fact-finding are often required to get a true picture.

Hãy sẵn sàng để khám phá những khả năng mà bạn đã góp phần tạo nên vấn đề: Điều này không phải là dễ dàng, ngay cả khi bạn có lý do để tin rằng nó là như vậy, bởi vì bạn có thể không nhận thức đầy đủ về những gì bạn đã làm để gây ra ngọn lửa. Ba câu hỏi hữu ích để tự hỏi mình: "Vấn đề này là duy nhất, hay nó nghe quen quen vì đã xảy ra trước đây?", "Có phải những người khác trong tổ chức của tôi thể hiện những hành vi tương tự?", Và cuối cùng, "Tôi có là một phần nguyên nhân của hành vi tôi đang chỉ trích những người khác?"

Be willing to explore the possibility that you have contributed to the problem: This isn't easy, even if you have reason to believe it's so, because you may not be fully aware of what you have done to fuel the fire. Three helpful questions to ask yourself: "Is this problem unique, or does it have a familiar ring as having happened before?", "Are others in my organization exhibiting similar behaviors?", and finally, "Am I partially the cause of the behavior I am criticizing in others?"

Lập kế hoạch chiến lược của bạn: Bắt đầu bằng cách xác định, đối với mình, những gì thay đổi bạn muốn thấy xảy ra, Sau đó, thực hiện theo trình tự này: (1) Nói với người đó rằng có một vấn đề. Nêu rõ các vấn đề như bạn hiểu nó và giải thích lý do tại sao nó có tầm quan trọng mà nó phải được giải quyết; (2) Đạt được thỏa thuận mà bạn đã xác định được vấn đề một cách chính xác, và rằng nhân viên hiểu rằng vấn đề/nó phải được giải quyết; (3) Yêu cầu các giải pháp, sử dụng những câu hỏi mở như: "Bạn sẵn sàng làm điều gì để khắc phục vấn đề này" Trong một số trường hợp, bạn có thể phải làm cho nó rõ rang về những gì bạn mong đợi; (4) Nhận/Có được một lời cam kết rằng nhân viên sẽ có những hành động cần thiết; (5) Thiết lập thời hạn để hoàn thành hành động. Trong trường hợp một vấn đề lặp đi lặp lại, bạn có thể muốn/phải tư vấn cho các nhân viên về các hậu quả nếu không có hành động khắc phục; (6) Theo dõi dựa trên thời hạn mà bạn đã thiết lập.

Plan your strategy: Start by defining, for yourself, what changes you would like to see take place, Then, follow this sequence: (1) Tell the person that there is a problem. State the problem as you understand it and explain why it is important that it be resolved; (2) Gain agreement that you've defined the problem correctly, and that the employee understands that it must be solved; (3) Ask for solutions, using open-ended questions such as: "What are you willing to do to correct this problem?" In some cases, you may have to make it clear what you expect; (4) Get a commitment that the employee will take the required actions; (5) Set deadlines for completing the actions. In the case of a repeated problem, you may want to advise the employee of the consequences of failing to take corrective action; (6) Follow up on the deadlines you've set.

Đối xử với nhân viên như một người lớn và mong muốn hành vi của người lớn: Ở một mức độ nào đó, kỳ vọng xác định kết quả. Nếu bạn biểu lộ, bởi những hành động của mình hoặc các nội dung hoặc giọng nói của bạn, mà bạn mong đợi/cho rằng ít hơn so với hành vi đầy đủ của người lớn, đó là những gì bạn đang có khả năng để có được.

Treat the employee as an adult and expect adult behavior: To some extent, expectation defines the result. If you indicate, by your actions or by the content or tone of your voice, that you expect less than full adult behavior, that's what you're likely to get.

Hãy đối xử với các cuộc xung đột giữa các cá nhân khác nhau: Nếu hành vi vấn đề bắt nguồn từ một cuộc xung đột cá tính/tính cách giữa hai nhân viên, có mỗi người trả lời những câu hỏi sau: (1) Bạn sẽ mô tả những người khác như thế nào?; (2) Người ấy (anh ta/cô ta) làm cho bạn cảm thấy như thế nào?; (3) Tại sao bạn cảm thấy rằng người khác cư xử theo cách anh ấy / cố ấy có/làm?; (4) Điều gì có thể bạn có khả năng làm để giảm bớt/giảm nhẹ tình hình ?; (5) Những gì bạn muốn người khác làm trong trường hợp ngược lại?.

Treat interpersonal conflicts differently: If the problem behavior stems from a personality conflict between two employees, have each one answer these questions: (1) How would you describe the other person?; (2) How does he or she make you feel?; (3) Why do you feel that the other person behaves the way he/she does?; (4) What might you be able to do to alleviate the situation?; (5) What would you like the other person to do in return?.

Tìm kiếm sự thỏa thuận về các bước được thực hiện và kết quả mong đợi: Không có gì thực sự là "cố định", trừ khi nó vẫn cố định. Tất cả các bên tranh chấp/tranh luận phải đồng ý rằng các bước được thực hiện (hoặc được đề nghị) về bản chất sẽ làm giảm bớt đáng kể các vấn đề. Hơn nữa, họ phải đồng ý về những gì họ sẽ làm NẾU các kết quả đạt được không như dự kiến. Điều này có thể đạt được bằng cách thực hiện một vai trò chơi đơn giản, ví dụ, có mỗi bên (bao gồm cả của riêng bạn) trình bày rõ các bước thực hiện và kết quả dự đoán trước. Bằng cách đó, ngay cả khi các sự kiện tiếp theo là khác nhau đáng kể so với dự kiến, các kênh truyền thông để điều chỉnh tình hình được mở.

Seek agreement regarding steps to be taken and results expected: Nothing is really "fixed" unless it stays fixed. All parties to a dispute must agree that the steps taken (or proposed) will substantially alleviate the problem. Further, they must agree on what they will do IF the results attained are not as anticipated. This can be achieved by doing a simple role play, i.e., having each side (including your own) articulate the steps to be taken and the outcomes anticipated. That way, even if subsequent events are significantly different than expected, the lines of communication for adjusting the situation are opened.

Đỗ Quý Hội

PhD in Business Administration

Chương trình đào tạo

slide1 slide2

Hình ảnh hoạt động

slide2

Maps

Thống kê truy cập

113646
Hôm nay
Hôm qua
This Week
Last Week
This Month
Last Month
All days
78
141
397
92432
1782
6169
94116

Your IP: 34.200.222.93
Server Time: 2020-08-11 03:35:21

Copyright © 2017 Công ty TNHH Tư vấn Quản lý CATS

Địa chỉ 277/6B (số cũ 277/6/2) Trường Chinh, Phường 14, Quận Tân Bình, TP. HCM

Điện thoại: 0886.432.126 - Email: doquyhoi@cats-co.com

Hotline:      0916.432.126 - Email: quyhoidoanhthu@gmail.com