logo2

tencty

slide1 slide2 slide3 slide4 slide5

Chất Lượng Trong Dịch Vụ - Quality in Services

Chất Lượng Trong Dịch Vụ - Quality in Services

Từ cuộc thảo luận của chúng tôi cho đến nay điều rõ ràng là hầu hết các phương pháp tiếp cận quản lý chất lượng đã phát triển trong các công ty sản xuất như Toyota, GE, và Motorola. Tuy nhiên, trong những năm 1980 và 1990, các công ty dịch vụ đã bắt đầu đi theo/ củng cố quản lý chất lượng. Điều này quan trọng bởi vì các lĩnh vực/khu vực dịch vụ là phân khúc lớn nhất của nền kinh tế Hoa Kỳ, hầu như sử dụng số lượng người tương đương gấp ba lần so với các ngành công nghiệp sản xuất.

From our discussion so far it is clear that most quality management approaches evolved in manufacturing companies like Toyota, GE, and Motorola. However, in the 1980s and 1990s service companies began to embrace quality management. This is important because the service sector is the largest segment of the U.S. economy, employing almost three times as many people as manufacturing industries.

Các tổ chức dịch vụ và các công ty sản xuất cả hai chuyển đổi đầu vào thành đầu ra - sản phẩm hoặc dịch vụ - thông qua một quá trình sản xuất. Cả sản xuất lẫn dịch vụ sử dụng cùng loại đầu vào – các nguồn lực như cơ sở vật chất, vốn, nguyên liệu/ vật tư, trang thiết bị và con người. Trong một số trường hợp các quy trình và các sản phẩm là tương tự. Ví dụ, cả Toyota và McDonald’s sản xuất một sản phẩm vật chất, hữu hình (ô tô và hamburger) được lắp ráp từ các thành phần cấu thành. Tuy nhiên, trong các ngành công nghiệp dịch vụ thuần túy như pháp luật, khách sạn, vui chơi giải trí, truyền thông, kỹ thuật, giáo dục, câu lạc bộ, bất động sản, ngân hàng, bán lẻ, chăm sóc sức khỏe, và các hãng hàng không, các quy trình ít tương tự và các sản phẩm sản không phải là hữu hình. Những "sản phẩm" được cung cấp bởi các tổ chức này thường không phải là một mặt hàng/vật phẩm vật lý có thể được nắm giữ hoặc được lưu trữ. Các khách hàng của một nhà sản xuất có xu hướng chỉ tương tác ở đầu ra cuối cùng/kết thúc của quá trình sản xuất. Các khách hàng của một dịch vụ thường xuyên tương tác trực tiếp với quá trình sản xuất, việc tiêu thụ các dịch vụ như tư vấn pháp lý, một bài giảng trên lớp, hoặc một chuyến bay khi chúng đang được sản xuất/đang được tạo ra. Các dịch vụ có xu hướng được tùy biến và được cung cấp vào lúc thuận tiện nhất của của khách hàng; Ví dụ, các bác sĩ kê đơn thuốc riêng cho bệnh nhân. Ngoài ra, các dịch vụ có xu hướng đòi hỏi nhiều/cần nhiều lao động, trong khi sản xuất đòi hỏi nhiều/cần nhiều nhiều vốn hơn. Do đó, sự tiếp xúc của con người và các khía cạnh phát sinh của nó là một phần quan trọng của quá trình sản xuất các dịch vụ.

Service organizations and manufacturing companies both convert inputs into outputs—products or services—through a productive process. Both manufacturing and services use the same kinds of inputs—resources such as physical facilities, capital, materials, equipment, and people. In some instances the processes and products are similar. For example, both Toyota and McDonald’s produce a tangible, physical product (cars and hamburgers) assembled from component parts. However, in pure service industries such as law, hotels, entertainment, communication, engineering, education, clubs, real estate, banks, retail, health care, and airlines, the processes are less similar and the products are not as tangible. The “products” provided by these organizations are not typically a physical item that can be held or stored. The customer of a manufacturer tends to interact only at the output end of the production process. The customer of a service often interacts directly with the production process, consuming services like legal advice, a classroom lecture, or an airline flight as they are being produced. Services tend to be customized and provided at the convenience of the customer; for example, doctors prescribe individually to patients. In addition, services tend to be labor intensive, while manufacturing is more capital-intensive. Thus, human contact and its ramifications are an important part of the process of producing services.

Nếu một mặt hang/vật phẩm được chế tạo có khiếm khuyết, khiếm khuyết này thường có thể được cảm nhận hoặc nhìn thấy, và đếm hay đo lường. Sự cải thiện (hoặc suy giảm) về chất lượng của một sản phẩm như vậy có thể được đo lường. Nó không giống đối với dịch vụ. Một dịch vụ có thể không được nắm giữ, cảm nhận, lưu trữ, và sử dụng một lần nữa. Đầu ra của một dịch vụ không phải luôn luôn là hữu hình; do đó, nó không phải là dễ dàng để đo các khuyết tật của dịch vụ. Các khía cạnh của chất lượng dịch vụ bao gồm kịp thời, lịch sự, nhất quán, chính xác, tiện lợi, đáp ứng nhanh/ đáp ứng nhiệt tình, và tính trọn vẹn - tất cả khó khan để đo lường ngoài/trừ một sự đánh giá chủ quan của khách hàng. Điều này không có nghĩa là tiềm năng để cải thiện chất lượng là hoàn toàn ít hơn trong các dịch vụ. Mỗi ngày hang ngàn khách du lịch đăng ký vào và thanh toán tiền/ra khỏi khách sạn Ritz-Carlton, UPS xử lý và cung cấp hàng triệu gói bưu kiện, và VISA xử lý hàng triệu giao dịch tín dụng trên toàn thế giới. Tuy nhiên, đôi khi nó có khó khăn hơn để đánh giá khuyết tật trong dịch vụ và do đó khó khăn hơn để đo lường sự thoà mãn của khách hàng.

If a manufactured item is defective, the defect can usually be felt or seen, and counted or measured. The improvement (or deterioration) in a product’s quality can likewise be measured. It’s not the same for service. A service cannot be held, felt, stored, and used again. A service output is not always tangible; thus, it is not as easy to measure service defects. The dimensions of service quality include timeliness, courtesy, consistency, accuracy, convenience, responsiveness, and completeness—all hard to measure beyond a subjective assessment by the customer. This does not mean that the potential for quality improvement is any less in services. Each day thousands of travelers check into and out of Ritz-Carlton Hotels, UPS handles and delivers millions of packages, and VISA processes millions of credit transactions worldwide. However, it is sometimes more difficult to assess defects in service and thus more difficult to measure customer satisfaction.

Disney World, ví dụ, đã phải phát triển một cái nhìn "khác biệt" về chất lượng hơn so với một công ty sản xuất. Trong một số cách, một công viên giải trí tương tự như một dây chuyền lắp ráp trừ những xe ngựa đưa khách đi chơi của Disney phải làm việc hoàn hảo toàn thời gian. Tuy nhiên, kinh nghiệm của Disney không chỉ là những xe ngựa không khiếm khuyết. Nó cũng là về cảm xúc và kỳ vọng của khách hàng, đó là khả năng rất khác nhau. Khách hàng có những mức độ khoan dung khác nhau đối với những sai lầm. Khi có một hàng dài người trước một chuyến đi xe ngựa, vấn đề không chỉ là chiều dài của sự chờ đợi, mà một khách hàng cảm thấy về sự chờ đợi như thế nào. Disney giải quyết vấn đề này bằng những sáng kiến; những nhân vật giải trí mặc trang phục làm vui những khách hàng chờ đợi trong dòng người.

Disney World, for example, has had to develop a “different” view of quality than a manufacturing company. In some ways, a theme park is similar to an assembly line except that Disney’s rides have to work flawlessly all the time. However, the Disney experience is not just about defect-free rides. It is also about customer emotions and expectations, which are likely to vary widely. Customers have different tolerance levels for things that go wrong. When there is a long line at a ride, the issue is not just the length of the wait, but how a customer feels about waiting. Disney addresses this problem by being innovative; costumed characters entertain customers waiting in line.

Những Thuộc Tính Của Chất Lượng Trong Dịch Vụ: Tính kịp thời, hoặc làm thế nào một dịch vụ được cung cấp nhanh chóng, là một khía cạnh quan trọng của chất lượng dịch vụ, và nó không phải là khó đo lường. Khó khăn là xác định dịch thế nào là dịch vụ "nhanh chóng" và thế nào là dịch vụ "chậm". Một người gọi phải chờ bao lâu để được giao cho một đơn hàng danh mục điện thoại trước khi nó được coi là dịch vụ kém? Câu trả lời, đến một phạm vi rộng lớn, phụ thuộc vào kỳ vọng của người gọi: "quá dài" là không giống với tất cả mọi người. Những kỳ vọng khác nhau làm cho nó khó khăn để xác định một đặc điểm kỹ thuật chính xác.

Quality Attributes In Services: Timeliness, or how quickly a service is provided, is an important dimension of service quality, and it is not difficult to measure. The difficulty is determining what is “quick” service and what is “slow” service. How long must a caller wait to place a phone catalogue order before it is considered poor service? The answer, to a large extent, depends on the caller’s expectations: “too long” is not the same for everyone. Varying expectations make it difficult to determine an exact specification.

Quản lý chất lượng trong dịch vụ cũng phải tập trung vào hiệu suất của nhân viên liên quan đến tính vô hình, khó khan để đo lường các khía cạnh chất lượng. Các khía cạnh chất lượng quan trọng nhất có thể là những nhân viên có thể cung cấp dịch vụ có tính chính xác và vui vẻ như thế nào. Đó là lý do tại sao các công ty dịch vụ như Federal Express, Starbuck’s, Avis, Disney, và Khách sạn Ritz-Carlton đã phát triển tốt các chương trình quản lý chất lượng tập trung vào hiệu suất của nhân viên, hành vi, và đào tạo, và phục vụ như là "những tiêu chuẩn so sánh" cho các công ty khác. Các công ty dịch vụ mất nhiều khách hàng hơn bởi vì hoặc dịch vụ của họ là nghèo nàn hoặc đối thủ cạnh tranh của họ là tốt hơn, so với bất kỳ lý do nào khác, bao gồm cả giá cả.

Quality management in services must focus also on employee performance related to intangi-ble, difficult-to-measure quality dimensions. The most important quality dimensions may be how correctly and pleasantly employees are able to provide service. That is why service companies such as Federal Express, Starbuck’s, Avis, Disney, and Ritz-Carlton Hotels have well-developed quality management programs that focus on employee performance, behavior, and training, and serve as “benchmarks” for other companies. Service companies lose more customers because either their service is poor or their competitor’s is better, than for any other reason, including price.

McDonald có một danh tiếng cho dịch vụ chất lượng cao do nó áp dụng của nguyên tắc quản lý chất lượng đã được thiết lập. Nó cung cấp thực phẩm tươi sống nhanh chóng/không chậm trễ theo yêu cầu. Những quản lý nhà hàng gặp các nhóm khách hàng một cách thường xuyên và sử dụng bảng câu hỏi khảo sát để xác định "những khiếm khuyết" chất lượng trong hoạt động của nó. Nó theo dõi tất cả các giai đoạn trong quy trình liên tục của nó từ việc mua sắm tới các nhà vệ sinh tới đồ đạc trang trí và bảo trì nhà hàng. Nó trao quyền cho tất cả các nhân viên để đưa ra quyết định tại chỗ để xử lý thực phẩm không tươi hoặc đối với tốc độ dịch vụ. Lực lượng lao động của McDonald là linh hoạt sao cho/đến nỗi mà những thay đổi về số lượng và nhu cầu của khách hàng có thể được đáp ứng kịp thời bằng cách di chuyển các nhân viên tới những nhiệm vụ khác nhau. Thực phẩm được lấy mẫu thử thường xuyên đối với hương vị và độ tươi. Quyền sử dụng có phạm vi rộng được thực hiện bằng công nghệ thông tin cho việc lập lịch, hoạt động đăng ký tiền mặt, hàng tồn kho thực phẩm, quy trình nấu ăn, và quy trình lắp ráp thực phẩm - tất cả với mục đích phục vụ nhanh hơn. Tất cả những thủ tục cải tiến chất lượng này là tiêu chuẩn và tương tự như phương pháp để cải thiện chất lượng có thể được tìm thấy trong một công ty sản xuất.

McDonald’s has a reputation for high-quality service resulting from its application of established quality management principles. It provides fresh food promptly on demand. Restaurant managers meet with customer groups on a regular basis and use questionnaires to identify quality “defects” in its operation. It monitors all phases of its process continuously from purchasing to restrooms to restaurant decor and maintenance. It empowers all employees to make spot decisions to dispose of unfresh food or to speed service. The McDonald’s workforce is flexible so that changes in customer traffic and demand can be met promptly by moving employees to different tasks. Food is sampled regularly for taste and freshness. Extensive use is made of information technology for scheduling, cash register operation, food inventory, cooking procedures, and food assembly processes—all with the objective of faster service. All of these quality improvement procedures are standard and similar to approaches to quality improvement that could be found in a manufacturing firm.

 

Đỗ Quý Hội

PhD in Business Administration

Chương trình đào tạo

slide1 slide2

Hình ảnh hoạt động

slide2

Maps

Thống kê truy cập

113637
Hôm nay
Hôm qua
This Week
Last Week
This Month
Last Month
All days
69
141
388
92432
1773
6169
94107

Your IP: 34.200.222.93
Server Time: 2020-08-11 03:12:23

Copyright © 2017 Công ty TNHH Tư vấn Quản lý CATS

Địa chỉ 277/6B (số cũ 277/6/2) Trường Chinh, Phường 14, Quận Tân Bình, TP. HCM

Điện thoại: 0886.432.126 - Email: doquyhoi@cats-co.com

Hotline:      0916.432.126 - Email: quyhoidoanhthu@gmail.com