logo2

tencty

slide1 slide2 slide3 slide4 slide5

Vai Trò Của Nhân Viên Trong Cải Tiến Chất Lượng - The Role of Employees in Quality Improvement

Vai Trò Của Nhân Viên Trong Cải Tiến Chất Lượng - The Role of Employees in Quality Improvement

Huấn luyện công nhân/đào tạo nghề và phát triển nhân viên là các tính năng chính của một chương trình quản lý chất lượng thành công. Tăng cường đào tạo về các kỹ năng công việc dẫn đến cải tiến quy trình, cải thiện/nâng cao chất lượng sản phẩm. Đào tạo về các công cụ và kỹ năng chất lượng như là kiểm soát quá trình thống kê cho phép nhân viên để chẩn đoán và sửa chữa các vấn đề hang ngày liên quan đến công việc của họ. Điều này cung cấp cho người lao động trách nhiệm lớn hơn đối với chất lượng sản phẩm và sự hài lòng lớn hơn để làm cho bộ phận của họ đạt được chất lượng. Khi thành tựu/thành tích được tăng cường/thúc đẩy thông qua những phần thưởng và sự công nhận, nó làm tăng thêm sự hài lòng của nhân viên. Tại Ritz-Carlton, nhân viên năm thứ nhất nhận được hơn 300 giờ huấn luyện. Nhân viên của Marriott được đào tạo để xem sự cố phục vụ như là cơ hội để thỏa mãn khách hàng; Ví dụ, họ có thể gửi một món quà và ghi nhận lời xin lỗi tới những khách hàng đã có trải nghiệm một vấn đề/một rắc rối trong khách sạn.

Job training and employee development are major features of a successful quality management program. Increased training in job skills results in improved processes that improve product quality. Training in quality tools and skills such as statistical process control enable employees to diagnose and correct day-to-day problems related to their job. This provides employees with greater responsibility for product quality and greater satisfaction for doing their part to achieve quality. When achievement is reinforced through rewards and recognition, it further increases employee satisfaction. At Ritz-Carlton, first-year employees receive over 300 hours of training. Marriott employees are trained to view breakdowns in service as opportunities for satisfying customers; for example, they may send a gift and note of apology to customers who have experienced a problem in the hotel.

Tầm quan trọng của sự hài lòng của khách hàng là một mục tiêu quan trọng hơn hết/ quan trọng nhất được công ty nhấn mạnh. Tuy nhiên, một khía cạnh quan trọng khác của một Hệ Thống Quản Lý Chất Lượng (QMS) thành công là sự hài long của khách hàng nội bộ (ví dụ, người lao động/nhân viên). Khó có thể tin rằng/ không chắc rằng một công ty sẽ có thể làm cho khách hàng của mình hài lòng nếu nhân viên của mình không hạnh phúc. Vì lý do này, nhiều công ty thành công tiến hành khảo sát sự hài lòng của nhân viên cũng như họ tiến hành các cuộc điều tra/khảo sát khách hàng.

The importance of customer satisfaction as an overriding company objective was stressed. However, another important aspect of a successful QMS is internal customer (e.g., employee) satisfaction. It is unlikely that a company will be able to make its customers happy if its employees are not happy. For that reason, many successful companies conduct employee satisfaction surveys just as they conduct customer surveys.

Khi các nhân viên trực tiếp tham gia vào quá trình quản lý chất lượng, điều đó được gọi là/được biết như là sự tham gia giải quyết vấn đề. Nhân viên tham gia vào việc xác định và giải quyết các vấn đề chất lượng đã được chứng minh là có hiệu quả trong việc cải thiện chất lượng, tăng sự hài lòng và tinh thần của nhân viên, nâng cao/cải thiện kỹ năng làm việc, giảm tốc độ thay thế và sự vắng mặt trong công việc, và tăng năng suất.

When employees are directly involved in the quality management process, it is referred to as participative problem solving. Employee participation in identifying and solving quality problems has been shown to be effective in improving quality, increasing employee satisfaction and morale, improving job skills, reducing job turnover and absenteeism, and increasing productivity.

Sự tham gia giải quyết vấn đề thường là trong một chương trình sự tham gia của nhân viên (EI), với một cách tiếp cận đội/nhóm. Chúng ta sẽ xem xét một số các chương trình về sự liên quan đến nhân viên này trong quản lý chất lượng, bao gồm cả kaizen, vòng tròn chất lượng, và các nhóm cải tiến quy trình.

Participative problem solving is usually within an employee-involvement (EI) program, with a team approach. We will look at some of these programs for involving employees in quality management, including kaizen, quality circles, and process improvement teams.

Kaizen Và Cải Tiến Liên Tục: Kaizen là một thuật ngữ tiếng Nhật thay cho cải tiến liên tục, không chỉ ở nơi làm việc mà còn trong cuộc sống cá nhân của một người, cuộc sống gia đình, và đời sống xã hội. Tại nơi làm việc, kaizen có nghĩa là liên quan đến tất cả mọi người trong một quá trình về cải tiến dần dần, cải tiến có tổ chức, và cải tiến liên tục. Mỗi nhân viên trong một tổ chức cần phải tham gia làm việc với nhau để thự hiện cải tiến. Nếu một sự cải tiến không phải là một phần của một quá trình đang diễn ra, liên tục, nó không được coi là kaizen. Kaizen có liên quan chặt chẽ nhất với hệ thống tinh gọn.

Kaizen and Continuous Improvement: Kaizen is the Japanese term for continuous improvement, not only in the workplace but also in one’s personal life, home life, and social life. In the workplace, kaizen means involving everyone in a process of gradual, organized, and continuous improvement. Every employee within an organization should be involved in working together to make improvements. If an improvement is not part of a continuous, ongoing process, it is not considered kaizen. Kaizen is most closely associated with lean systems.

Nhân viên tham gia trực tiếp nhất vào kaizen khi họ đang xác định các giải pháp cho những vấn đề của riêng họ. Nhân viên là những chuyên gia thực sự trong không gian làm việc trực tiếp của họ. Trong hình thức cơ bản nhất của nó, kaizen là một hệ thống trong đó các nhân viên xác định nhiều cải tiến nhỏ trên cơ sở liên tục và thực hiện bản thân/chính những cải tiến này. Điều này thực sự là việc áp dụng các bước trong Bánh Xe của Deming ở mức độ cá nhân, cơ bản nhất của của nó. Nhân viên xác định một vấn đề, đưa ra một giải pháp, kiểm tra với người giám sát của họ, và sau đó thực hiện nó. Những công việc này liên quan đến tất cả các nhân viên trong quá trình cải tiến và mang lại cho họ một cảm giác rằng họ đang thực sự tham gia vào cải tiến chất lượng, từ đó giúp họ hứng thú với công việc của họ. Không có gì thúc đẩy/tạo động lực cho một ai đó nhiều hơn khi họ tìm ra một giải pháp cho vấn đề của riêng họ. Những thay đổi riêng lẻ nhỏ bé có một tác động tích lũy trong việc cải thiện toàn bộ quá trình, và với mức độ tham gia cải thiện này xảy ra trong toàn bộ tổ chức. Không có chương trình quản lý chất lượng toàn công ty có thể thành công mà không có mức độ tham gia của toàn thể nhân viên này trong việc cải tiến liên tục.

Employees are most directly involved in kaizen when they are determining solutions to their own problems. Employees are the real experts in their immediate workspace. In its most basic form, kaizen is a system in which employees identify many small improvements on a continual basis and implement these improvements themselves. This is actually the application of the steps in the Deming Wheel at its most basic, individual level. Employees identify a problem, come up with a solution, check with their supervisor, and then implement it. This works to involve all employees in the improvement process and gives them a feeling that they are really participating in quality improvement, which in turn keeps them excited about their jobs. Nothing motivates someone more than when they come up with a solution to their own problem. Small individual changes have a cumulative effect in improving entire processes, and with this level of participation improvement occurs across the entire organization. No company-wide quality management program can succeed without this level of total employee involvement in continuous improvement.

 

qua

 

Những nhân viên tại Dana Corporation’s Spicer Driveshaft Division, nhà sản xuất độc lập lớn nhất Bắc Mỹ về trục động cơ và một người chiến thắng giải thưởng Chất lượng Quốc gia Malcolm Baldrige năm 2000, tham gia vào một chương trình kiểu kaizen. Tính trung bình, mỗi nhân viên nộp ba đề xuất cải thiện mỗi tháng và gần 80 phần trăm những ý tưởng này được thực hiện. Công ty cũng tận dụng kaizen "kiểm tra đột xuất/chớp nhoáng" trong đó các đội/nhóm động não, xác định và thực hiện những ý tưởng về cải tiến, đôi khi cứ mỗi ba hoặc bốn tuần. Toàn công ty, nhân viên của Dana Corporation thực hiện gần 2 triệu ý tưởng riêng trong một năm.

Employees at Dana Corporation’s Spicer Driveshaft Division, North America’s largest independent manufacturer of driveshafts and a 2000 Malcolm Baldrige National Quality Award winner, participate in a kaizen-type program. On average, each employee submits three suggestions for improvements per month and almost 80 percent of these ideas are implemented. The company also makes use of kaizen “blitzes” in which teams brainstorm, identify, and implement ideas for improvement, sometimes as often as every three or four weeks. Company-wide, Dana Corporation employees implemented almost 2 million ideas in one year alone.

Vòng Tròn Chất Lượng: Một trong những phương pháp tiếp cận theo nhóm đầu tiên để cải thiện chất lượng là vòng tròn chất lượng. Được gọi là vòng tròn kiểm soát chất lượng tại Nhật Bản khi chúng có nguồn gốc vào những năm 1960, chúng đã được giới thiệu tại Hoa Kỳ trong năm 1970. Một vòng tròn chất lượng là một nhóm nhân viên tình nguyện nhỏ và (những) người giám sát viên của họ, bao gồm một đội ngũ khoảng 8 đến 10 thành viên từ các khu vực hoặc bộ phận làm việc tương tự. Các giám sát viên thường là người điều tiết vòng tròn, tăng cường/thúc đẩy thảo luận nhóm, nhưng không chỉ đạo nhóm hoặc ra những quyết định; những quyết định do sự đồng thuận của nhóm. Một vòng tròn họp mặt khoảng một lần một tuần trong thời gian làm việc trong một căn phòng được chỉ định đặc biệt cho mục đích đó, nơi các nhóm làm việc về các vấn đề và các dự án về sự lựa chọn của riêng họ. Những vấn đề này có thể không luôn luôn liên quan đến vấn đề chất lượng; thay vào đó, họ tập trung vào năng suất, chi phí, an toàn, hoặc các vấn đề liên quan đấn công việc khác trong khu vực của vòng tròn. Những vòng tròn chất lượng theo sau một thủ tục thành lập để xác định, phân tích, và giải quyết những vấn đề chất lượng (hoặc các vấn đề khác) có liên quan.

Quality Circles: One of the first team-based approaches to quality improvement was quality circles. Called quality-control circles in Japan when they originated during the 1960s, they were introduced in the United States in the 1970s. A quality circle is a small, voluntary group of employees and their supervisor(s), comprising a team of about 8 to 10 members from the same work area or department. The supervisor is typically the circle moderator, promoting group discussion but not directing the group or making decisions; decisions result from group consensus. A circle meets about once a week during company time in a room designated especially for that purpose, where the team works on problems and projects of their own choice. These problems may not always relate to quality issues; instead, they focus on productivity, costs, safety, or other work-related issues in the circle’s area. Quality circles follow an established procedure for identifying, analyzing, and solving quality-related (or other) problems.

Các Đội/Nhóm Cải Tiến Quy Trình: Các đội/nhóm cải tiến quy trình, cũng được gọi là các nhóm cải tiến chất lượng (QIT), tập trung sự chú ý vào các quá trình kinh doanh chứ không phải là chức năng riêng biệt của công ty. Điều đã được ghi nhận trước đây rằng các vòng tròn chất lượng nói chung bao gồm nhân viên và giám sát viên từ các khu vực hoặc bộ phận làm việc tương tự, trong khi các nhóm cải tiến quy trình có xu hướng đa/xuyên chức năng hoặc thậm chí xuyên doanh nghiệp giữa các nhà cung cấp và khách hàng của họ. Một nhóm nghiên cứu cải tiến quy trình sẽ bao gồm các thành viên từ các chức năng hoặc các bộ phận khác nhau có quan hệ/liên quan với nhau cấu thành nên/tạo thành một quy trình. Ví dụ, một nhóm cải tiến quy trình về dịch vụ khách hàng có thể bao gồm các thành viên từ (các phòng ban) phân phối, bao bì, sản xuất, và nguồn nhân lực. Một mục tiêu quan trọng của đội ngũ cải tiến quy trình là phải hiểu được quy trình đội đang giải quyết về cách tất cả các bộ phận (chức năng và các phòng ban) làm việc cùng nhau. Quá trình sau đó được đo và đánh giá, với mục tiêu cải tiến các quy trình để làm cho nó hiệu quả hơn và các sản phẩm hoặc dịch vụ tốt hơn. Một công cụ quan trọng trong việc giúp đội hiểu những công việc của quá trình nhưn thế nào là một sơ đồ quá trình, một công cụ chất lượng chúng ta đã thảo luận chi tiết hơn trong phần "Công cụ chất lượng".

Process Improvement Teams: Process improvement teams, also called quality improvement teams (QIT), focuses attention on business processes rather than separate company functions. It was noted previously that quality circles are generally composed of employees and supervisors from the same work area or department, whereas process improvement teams tend to be cross-functional or even cross-business between suppliers and their customers. A process improvement team would include members from the various interrelated functions or departments that constitute a process. For example, a process improvement team for customer service might include members from distribution, packaging, manufacturing, and human resources. A key objective of a process improvement team is to understand the process the team is addressing in terms of how all the parts (functions and departments) work together. The process is then measured and evaluated, with the goal of improving the process to make it more efficient and the product or service better. A key tool in helping the team understand how the process works is a process flowchart, a quality tool we discussed in greater detail in the section on “Quality Tools.”

Đỗ Quý Hội

PhD in Business Administration

Chương trình đào tạo

slide1 slide2

Hình ảnh hoạt động

slide2

Maps

Thống kê truy cập

113641
Hôm nay
Hôm qua
This Week
Last Week
This Month
Last Month
All days
73
141
392
92432
1777
6169
94111

Your IP: 34.200.222.93
Server Time: 2020-08-11 03:25:47

Copyright © 2017 Công ty TNHH Tư vấn Quản lý CATS

Địa chỉ 277/6B (số cũ 277/6/2) Trường Chinh, Phường 14, Quận Tân Bình, TP. HCM

Điện thoại: 0886.432.126 - Email: doquyhoi@cats-co.com

Hotline:      0916.432.126 - Email: quyhoidoanhthu@gmail.com