logo2

tencty

slide1 slide2 slide3 slide4 slide5

Làm cho/Lựa chọn người quản lý phù hợp với chiến lược - Matching the Manager to the Strategy

Làm cho/Lựa chọn người quản lý phù hợp với chiến lược - Matching the Manager to the Strategy

Các đặc điểm của người điều hành ảnh hưởng đến những kết quả chiến lược đối với một công ty. Đó có thể là rằng một giám đốc điều hành hiện tại có thể không phù hợp để thực hiện một chiến lược mới. Nghiên cứu cho thấy rằng có thể có một chu kỳ sống nghề nghiệp đối với giám đốc điều hành cấp cao. Trong những năm đầu của nhiệm kỳ giám đốc điều hành, ví dụ, họ có xu hướng thử nghiệm chặt chẽ/mạnh mẽ/sâu sắc với các dòng sản phẩm để tìm hiểu về kinh doanh của họ. Đây là giai đoạn học tập của họ. Sau đó, kiến ​​thức tích lũy của họ cho phép họ giảm thử nghiệm và tăng hiệu suất. Đây là giai đoạn thu hoạch của họ. Họ vào một giai đoạn suy giảm trong những năm sau này của họ, khi họ vẫn tiếp tục giảm thử nghiệm, và hiệu suất sụt giảm. Như vậy, có một mối quan hệ nghịch đảo/đảo ngược hình chữ U giữa nhiệm kỳ của điều hành cấp cao và hoạt động/hiệu suất tài chính của công ty. Một số giám đốc điều hành nghỉ hưu trước bất kỳ/mọi suy giảm xảy ra. Những người khác ngăn chặn/phòng ngưa sự suy giảm lâu hơn nữa so với các đối tác/đồng nghiệu của họ. Bởi vì chiều dài của thời gian trải qua trong từng giai đoạn khác nhau giữa các CEO, đó là tuỳ vào hội đồng quản trị quyết định khi một giám đốc điều hành cấp cao cần được thay thế.

Executive characteristics influence strategic outcomes for a corporation. It is possible that a current CEO may not be appropriate to implement a new strategy. Research indicates that there may be a career life cycle for top executives. During the early years of executives’ tenure, for example, they tend to experiment intensively with product lines to learn about their business. This is their learning stage. Later, their accumulated knowledge allows them to reduce experimentation and increase performance. This is their harvest stage. They enter a decline stage in their later years, when they reduce experimentation still further, and performance declines. Thus, there is an inverted U-shaped relationship between top executive tenure and the firm’s financial performance. Some executives retire before any decline occurs. Others stave off decline longer than their counterparts. Because the length of time spent in each stage varies among CEOs, it is up to the board to decide when a top executive should be replaced.

Các loại quản lý phổ biến thích hợp nhất cần thiết để thực hiện hiệu quả chiến lược cấp độ kinh doanh mới hoặc chiến lược cấp độ công ty mới phụ thuộc vào định hướng chiến lược mong muốn của công ty hoặc đơn vị kinh doanh. Những giám đốc điều hành với một sự pha trộn đặc biệt về kỹ năng và kinh nghiệm có thể được phân loại như là một loại điều hành và kết hợp với một chiến lược công ty cụ thể. Ví dụ, một công ty theo đuổi một chiến lược tập trung nhấn mạnh tăng trưởng theo chiều dọc hoặc chiều ngang có lẽ sẽ muốn một giám đốc điều hành mới mạnh mẽ với rất nhiều kinh nghiệm trong ngành công nghiệp cụ thể - một chuyên gia trong ngành công nghiệp năng động. Một chiến lược đa dạng hóa, ngược lại, có thể gọi cho ai đó với một bộ óc phân tích người rất/hết sức am hiểu/thông thạo về ngành công nghiệp khác và có thể quản lý những dòng sản phẩm khác nhau - một quản lý phân tích danh mục đầu tư. Một công ty lựa chọn theo đuổi một chiến lược ổn định có lẽ sẽ muốn như Giám đốc điều hành của nó như là/giống như một người hoạch định lợi nhuận thận trọng/cẩn thận, một người có một phong cách bảo thủ, một lai lịch/kinh nghiệm về kỹ thuật hoặc sản xuất, và có kinh nghiệm kiểm soát ngân sách, chi phí vốn, hàng tồn kho, và các thủ tục tiêu chuẩn hóa.

The most appropriate type of general manager needed to effectively implement a new corporate or business strategy depends on the desired strategic direction of that firm or business unit. Executives with a particular mix of skills and experiences may be classified as an executive type and paired with a specific corporate strategy. For example, a corporation following a concentration strategy emphasizing vertical or horizontal growth would probably want an aggressive new chief executive with a great deal of experience in that particular industry—a dynamic industry expert. A diversification strategy, in contrast, might call for someone with an analytical mind who is highly knowledgeable in other industries and can manage diverse product lines—an analytical portfolio manager. A corporation choosing to follow a stability strategy would probably want as its CEO a cautious profit planner, a person with a conservative style, a production or engineering background, and experience with controlling budgets, capital expenditures, inventories, and standardization procedures.

Những công ty yếu kém trong một ngành công nghiệp tương đối hấp dẫn có xu hướng chuyển sang/quay về dạng giám đốc điều hành định hướng thử thách được biết đến như là một chuyên gia xoay vòng cứu vãn công ty. Ví dụ, khi người sáng lập IHOP (International House of Pancakes) cô hầu bàn Julia Stewart rời bỏ chuỗi nhà hàng của Applebee để trở thành Giám đốc điều hành của IHOP, cô đã làm việc để xây dựng lại công ty với thức ăn tốt hơn, quảng cáo tốt hơn, và bầu không khí tốt hơn. Sáu năm sau, một IHOP được cải tiến nhiều mua lại chuỗi nhà hàng của Applebee đang gặp khó khăn. CEO Stewart đã thề/long trọng tuyên bố sẽ quay vòng Applebee trong vòng một năm bằng cách cải thiện dịch vụ, chất lượng thực phẩm và tập trung thực đơn vào những gì nhà hàng không làm tốt nhất: những phần thịt cuối xương sườn, Burger và rau trộn. Cô muốn Applebee một lần nữa là thân thiện, quầy rượu và món thịt nướng hàng xóm/gần kề nó đã là.

Weak companies in a relatively attractive industry tend to turn to a type of challenge-oriented executive known as a turnaround specialist to save the company. For example, when former IHOP (International House of Pancakes) waitress Julia Stewart left Applebee’s restaurant chain to become CEO of IHOP, she worked to rebuild the company with better food, better ads, and better atmosphere. Six years later, a much improved IHOP acquired the struggling Applebee’s restaurant chain. CEO Stewart vowed to turnaround Applebee’s within a year by improving service, food quality and focusing the menu on what the restaurant does best: riblets, burgers, and salads. She wanted Applebee’s to again be the friendly, neighborhood bar and grill that it once was.

Nếu một công ty không thể được cứu vớt/cứu vãn, một người thanh lý chuyên nghiệp có thể được yêu cầu/được gọi bởi một tòa án/một phiên toà phá sản đóng cửa công ty và thanh lý tài sản của nó. Đây là những gì đã xảy ra với Montgomery Ward, Inc., nhà bán lẻ danh mục/hàng loạt đầu tiên của quốc gia, trong đó đóng cửa các cửa hàng của nó vĩnh viễn vào năm 2001, sau khi tuyên bố phá sản lần thứ hai. Nghiên cứu có xu hướng ủng hộ kết luận rằng khi môi trường của một công ty thay đổi, nó có xu hướng thay đổi kiểu điều hành cấp cao để thực hiện một chiến lược mới. Ví dụ, trong những năm 1990, khi nhấn mạnh vào sự tăng trưởng trong các sản phẩm/ dịch vụ cốt lõi của một công ty, bối cảnh mong muốn nhất đối với một giám đốc điều hành của Hoa Kỳ là hoặc trong tiếp thị hoặc kinh nghiệm quốc tế. Với việc nhấn mạnh vào về sáp nhập, mua lại, và tái bố trí tài sản của những thập niên hiện nay, bố cảnh mong muốn nhất là tài chính. Hiện nay, một phần năm các CEO Mỹ và Anh là cựu Giám Đốc Tài Chính, gấp hai lần tỷ lệ phần trăm trong thập kỷ trước.

If a company cannot be saved, a professional liquidator might be called on by a bankruptcy court to close the firm and liquidate its assets. This is what happened to Montgomery Ward, Inc., the nation’s first catalog retailer, which closed its stores for good in 2001, after declaring bankruptcy for the second time. Research tends to support the conclusion that as a firm’s environment changes, it tends to change the type of top executive to implement a new strategy. For example, during the 1990s when the emphasis was on growth in a company’s core products/services, the most desired background for a U.S. CEO was either in marketing or international experience. With the current decade’s emphasis on mergers, acquisitions, and divestitures, the most desired background is finance. Currently, one out of five American and UK CEOs are former Chief Financial Officers, twice the percentage during the previous decade.

Cách tiếp cận này là phù hợp với Chandler, người đề xuất rằng Giám đốc điều hành thích hợp nhất của một công ty thay đổi như là một công ty di cuyển từ một giai đoạn phát triển tới giai đoạn khác. Vì những ưu tiên chắc chắn thay đổi trong suốt cuộc đời của một tổ chức, những công ty thành công cần phải lựa chọn những người quản lý có kỹ năng và đặc điểm phù hợp với giai đoạn phát triển cụ thể của tổ chức và vị trí trong vòng đời của nó. Ví dụ, người sáng lập của các công ty có xu hướng có nền tảng/vị trí chức năng chuyên môn kỹ thuật, trong khi những người kế vị/nối nghiệp có nền tảng/vị trí /có nguồn gốc trong tiếp thị và quản trị. Một sự thay đổi trong môi trường dẫn đến một sự thay đổi trong chiến lược của công ty cũng dẫn đến một sự thay đổi trong đội ngũ quản lý cấp cao. Ví dụ, một sự thay đổi trong môi trường của ngành công nghiệp dịch vụ công cộng/tiện ích của Mỹ vào năm 1992 ủng hộ/khuyến khích tập trung vào trong nội bộ, các chiến lược định hướng hiệu quả, dẫn đến đội ngũ quản lý cấp cao đang được thống trị bởi các nhà quản lý già hơn với nhiệm kỳ của ngành công nghiệp và công ty lâu hơn, với nền tảng/vị trí định hướng theo hiệu quả trong hoạt động, kỹ thuật, và kế toán. Nghiên cứu cho thấy/tiết lộ rằng các giám đốc điều hành có một đặc điểm tính cách cụ thể (Quỹ đạo/quỹ tích kiểm soát bên ngoài) có hiệu quả hơn trong các ngành công nghiệp đã điều chỉnh/đã ổn định hơn là những giám đốc điều hành có một đặc điểm khác biệt (Quỹ đạo/quỹ tích kiểm soát bên ngoài).

This approach is in agreement with Chandler, who proposes that the most appropriate CEO of a company changes as a firm moves from one stage of development to another. Because priorities certainly change over an organization’s life, successful corporations need to select managers who have skills and characteristics appropriate to the organization’s particular stage of development and position in its life cycle. For example, founders of firms tend to have functional backgrounds in technological specialties, whereas successors tend to have backgrounds in marketing and administration. A change in the environment leading to a change in a company’s strategy also leads to a change in the top management team. For example, a change in the U.S. utility industry’s environment in 1992 supporting internally focused, efficiency-oriented strategies, led to top management teams being dominated by older managers with longer company and industry tenure, with efficiency-oriented backgrounds in operations, engineering, and accounting. Research reveals that executives having a specific personality characteristic (external locus of control) are more effective in regulated industries than are executives with a different characteristic (internal locus of control).

Các nghiên cứu khác đã tìm thấy một liên kết giữa các loại giám đốc điều hành và loại chiến lược tổng thể của doanh nghiệp. (Loại chiến lược đã được trình bày trong chương 4). Ví dụ, các công ty của người tìm kiếm quặng thành công có xu hướng được chỉ huy/lãnh đạo bởi các CEO từ nghiên cứu / kỹ thuật và những kinh nghiệm/nền tảng quản lý chung. Những người ủng hộ hiệu suất cao có xu hướng để có những  CEO có kinh nghiệm kế toán / tài chính, chế tạo / sản xuất, quản lý chung. những nhà phân tích xu hướng để có CEO có một nền tảng tiếp thị / bán hàng.

Other studies have found a link between the type of CEO and a firm’s overall strategic type. (Strategic types were presented in Chapter 4). For example, successful prospector firms tended to be headed by CEOs from research/engineering and general management backgrounds. High performance defenders tended to have CEOs with accounting/finance, manufacturing/production, and general management experience. Analyzers tended to have CEOs with a marketing/sales background.

Một nghiên cứu của 173 công ty trong khoảng thời gian 25 năm đã tiết lộ rằng các CEO trong các công ty này thường có sự chuyên môn hóa chức năng giống như các cựu CEO, đặc biệt là khi chiến lược của cựu CEO tiếp tục có sự thành công. Đây có thể là một mô hình cho các tập đoàn thành công. Đặc biệt, nó giải thích tại sao rất nhiều công ty thịnh vượng/thành công có xu hướng tuyển dụng giám đốc điều hành cấp cao của họ từ một khu vực cụ thể. Ở Procter & Gamble (P & G) - một  ví dụ tốt về một người phân tích công ty - ví dụ, các lộ trình/đường đi đến vị trí của CEO đã có truyền thống thông qua quản lý thương hiệu, với sự nhấn mạnh vào tiếp thị, và gần đây hơn là kinh nghiệm quốc tế. Trong các công ty khác, các lộ trình/đường đi có thể được thông qua sản xuất, tiếp thị, kế toán hoặc tài chính - phụ thuộc vào những gì công ty luôn coi là năng lực cốt lõi của nó (và định hướng chiến lược chung của nó).

A study of 173 firms over a 25-year period revealed that CEOs in these companies tended to have the same functional specialization as the former CEO, especially when the past CEO’s strategy continued to be successful. This may be a pattern for successful corporations. In particular, it explains why so many prosperous companies tend to recruit their top executives from one particular area. At Procter & Gamble (P&G)—a good example of an analyzer firm—for example, the route to the CEO’s position has traditionally been through brand management, with a strong emphasis on marketing—and more recently international experience. In other firms, the route may be through manufacturing, marketing, accounting, or finance—depending on what the corporation has always considered its core capability (and its overall strategic orientation).

Đỗ Quý Hội

PhD in Business Administration

Chương trình đào tạo

slide1 slide2

Hình ảnh hoạt động

slide2

Maps

Thống kê truy cập

130803
Hôm nay
Hôm qua
This Week
Last Week
This Month
Last Month
All days
39
120
236
109917
3378
4617
111273

Your IP: 18.234.255.5
Server Time: 2020-11-24 00:12:10

Copyright © 2017 Công ty TNHH Tư vấn Quản lý CATS

Địa chỉ 277/6B (số cũ 277/6/2) Trường Chinh, Phường 14, Quận Tân Bình, TP. HCM

Điện thoại: 0886.432.126 - Email: doquyhoi@cats-co.com

Hotline:      0916.432.126 - Email: quyhoidoanhthu@gmail.com