logo2

tencty

slide1 slide2 slide3 slide4 slide5

Phân tích cạnh tranh: Mô hình năm áp lực của Porter - Competitive Analysis: Porter's Five-Forces Model

Phân tích cạnh tranh: Mô hình năm áp lực của Porter

Competitive Analysis: Porter's Five-Forces Model

 

Như minh họa trong Hình, Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Porter về phân tích cạnh tranh là một phương pháp được sử dụng rộng rãi cho việc phát triển các chiến lược trong nhiều ngành công nghiệp. Cường độ cạnh tranh giữa các công ty rất khác nhau giữa các ngành công nghiệp. Cường độ cạnh tranh cao nhất trong các ngành công nghiệp lợi nhuận thấp. Tác động chung của các lực lượng cạnh tranh là quá tàn bạo/tàn bạo đến nỗi trong một số ngành công nghiệp mà thị trường rõ ràng là "ít hấp dẫn" từ quan điểm tạo ra lợi nhuận. Sự cạnh tranh giữa các công ty hiện nay là nghiêm trọng, các đối thủ mới có thể gia nhập vào ngành công nghiệp tương đối dễ dàng, và cả nhà cung cấp và khách hàng có thể thực hiện đòn bẩy thương lượng đáng kể. Theo Porter, bản chất của cạnh tranh trong một ngành nào đó có thể được xem như là một hỗn hợp trong năm lực lượng:

 As illustrated in Figure, Porter’s Five-Forces Model of competitive analysis is a widely used approach for developing strategies in many industries. The intensity of competition among firms varies widely across industries. Intensity of competition is highest in lower-return industries. The collective impact of competitive forces is so brutal in some industries that the market is clearly “unattractive” from a profit-making standpoint. Rivalry among existing firms is severe, new rivals can enter the industry with relative ease, and both suppliers and customers can exercise considerable bargaining leverage. According to Porter, the nature of competitiveness in a given industry can be viewed as a composite of five forces:

 

Capture

 

Sự đối đầu/sự cạnh tranh giữa các công ty cạnh tranh - Rivalry Among Competing Firms:

 

Sự đối đầu/sự cạnh tranh giữa các công ty cạnh tranh thường là mạnh nhất của năm áp lực cạnh tranh. Các chiến lược theo đuổi bởi một công ty có thể thành công chỉ trong phạm vi mà chúng cung cấp lợi thế cạnh tranh so với các chiến lược được theo đuổi bởi các công ty đối thủ. Những thay đổi trong chiến lược của một công ty có thể bị vấp phải/gặp phải những biện pháp đối phó trả đũa, chẳng hạn như giảm giá, nâng cao chất lượng, thêm tính năng, cung cấp các dịch vụ, mở rộng bảo hành, và gia tăng quảng cáo.

 Rivalry among competing firms is usually the most powerful of the five competitive forces. The strategies pursued by one firm can be successful only to the extent that they provide competitive advantage over the strategies pursued by rival firms. Changes in strategy by one firm may be met with retaliatory countermoves, such as lowering prices, enhancing quality, adding features, providing services, extending warranties, and increasing advertising.

 Dòng chảy thông tin tự do trên Internet đang làm giảm giá cả và lạm phát trên toàn thế giới. Internet, cùng với các đồng tiền chung châu Âu, cho phép người tiêu dùng thực hiện so sánh giá cả dễ dàng giữa các nước. Chỉ trong một khoảnh khắc, xem xét các tác động đối với các đại lý xe hơi, thường để biết tất cả mọi thứ về giá một chiếc xe mới, trong khi bạn, người tiêu dùng, biết rất ít. Bạn có thể mặc cả, nhưng sống trong bóng tối, bạn hiếm khi có thể giành chiến thắng. Bây giờ bạn có thể mua sắm trực tuyến trong một vài giờ tại mỗi đại lý phân phối trong phạm vi 500 dặm để tìm được giá và các điều khoản/điều kiện tốt nhất. Vì vậy, bạn, người tiêu dùng, có thể giành chiến thắng. Điều này đúng trong nhiều trường hợp, nếu không phải là hầu hết, doanh nghiệp tới/với khách hàng và doanh nghiệp tới/với doanh nghiệp giao dịch bán hàng ngày nay.

 Free-flowing information on the Internet is driving down prices and inflation worldwide. The Internet, coupled with the common currency in Europe, enables consumers to make price comparisons easily across countries. Just for a moment, consider the implications for car dealers who used to know everything about a new car’s pricing, while you, the consumer, knew very little. You could bargain, but being in the dark, you rarely could win. Now you can shop online in a few hours at every dealership within 500 miles to find the best price and terms. So you, the consumer, can win. This is true in many, if not most, business-to-consumer and business-to-business sales transactions today.

 Cường độ của sự cạnh tranh giữa các công ty cạnh tranh có xu hướng tăng khi số lượng đối thủ cạnh tranh tăng lên, vì các đối thủ cạnh tranh trở nên bình đẳng hơn về kích thước và khả năng, khi/vì nhu cầu đối với các sản phẩm của ngành công nghiệp giảm, và vì cắt giảm giá trở nên phổ biến. Sự cạnh tranh cũng tăng lên khi người tiêu dùng có thể chuyển đổi các thương hiệu một cách dễ dàng; khi các rào cản đối với việc rời khỏi thị trường này là rất cao; khi chi phí cố định cao; khi sản phẩm dễ bị hư hỏng; khi nhu cầu của người tiêu dùng đang tăng chậm hoặc giảm (như vậy mà) đối thủ có công suất và / hoặc hàng tồn kho dư thừa; khi sản phẩm được bán ra là hàng hóa (không phải dễ dàng phân biệt như xăng); khi các công ty đối thủ rất đa dạng về chiến lược, nguồn gốc và văn hóa; và khi sáp nhập và mua lại là phổ biến trong ngành công nghiệp. Vì sự cạnh tranh giữa các công ty cạnh tranh càng dữ dội/căng thẳng, lợi nhuận của ngành công nghiệp suy giảm, trong một số trường hợp đến điểm mà một ngành công nghiệp vốn đã trở nên không hấp dẫn. Khi các công ty đối thủ cảm nhận được tình trạng yếu kém/nhược điểm/điểm yếu, thường thì họ sẽ tăng cường cả những nỗ lực tiếp thị và sản xuất để tận dụng "cơ hội".

 The intensity of rivalry among competing firms tends to increase as the number of competitors increases, as competitors become more equal in size and capability, as demand for the industry’s products declines, and as price cutting becomes common. Rivalry also increases when consumers can switch brands easily; when barriers to leaving the market are high; when fixed costs are high; when the product is perishable; when consumer demand is growing slowly or declines such that rivals have excess capacity and/or inventory; when the products being sold are commodities (not easily differentiated such as gasoline); when rival firms are diverse in strategies, origins, and culture; and when mergers and acquisitions are common in the industry. As rivalry among competing firms intensifies, industry profits decline, in some cases to the point where an industry becomes inherently unattractive. When rival firms sense weakness, typically they will intensify both marketing and production efforts to capitalize on the “opportunity.”

 

Tiềm năng gia nhập của những đối thủ cạnh tranh mới - Potential Entry of New Competitors:

 

Bất cứ khi nào các doanh nghiệp mới có thể dễ dàng nhập một ngành công nghiệp cụ thể, cường độ cạnh tranh giữa các công ty tăng lên. Những rào cản gia nhập, tuy nhiên, có thể bao gồm sự cần thiết để đạt được quy mô kinh tế nhanh chóng, nhu cầu để đạt được công nghệ và chuyên môn/bí quyết chuyên ngành, việc thiếu kinh nghiệm, lòng trung thành của khách hàng mạnh mẽ, sở thích thương hiệu mạnh, yêu cầu về vốn lớn, thiếu các kênh phân phối đầy đủ/thích hợp, chính sách điều tiết (ban hành các văn bản dưới luật) của chính phủ, thuế quan/thuế xuất nhập khẩu, thiếu tiếp cận với nguyên liệu, sở hữu bằng sáng chế, các vị trí/địa điểm không mong muốn, phản công của các công ty cố hữu/cực đoan, và độ bão hòa tiềm năng của thị trường.

 Whenever new firms can easily enter a particular industry, the intensity of competitiveness among firms increases. Barriers to entry, however, can include the need to gain economies of scale quickly, the need to gain technology and specialized know-how, the lack of experience, strong customer loyalty, strong brand preferences, large capital requirements, lack of adequate distribution channels, government regulatory policies, tariffs, lack of access to raw materials, possession of patents, undesirable locations, counterattack by entrenched firms, and potential saturation of the market.

 Mặc dù có rất nhiều rào cản gia nhập, các công ty mới đôi khi gia nhập các ngành công nghiệp với các sản phẩm chất lượng cao, giá thấp hơn, và các nguồn lực tiếp thị lớn. Công việc của các chiến lược gia, do đó, là để xác định các công ty tiềm năng mới gia nhập thị trường, theo dõi chiến lược của các công ty đối thủ mới, để phản công khi cần thiết, và để phát huy/tận dụng những điểm mạnh và cơ hội hiện có. Khi các mối đe dọa của các công ty mới gia nhập thị trường là mạnh mẽ, những công ty đang ở trong ngành thường củng cố vị trí của mình và có/thực hiện những hành động để ngăn chặn những người gia nhập mới, chẳng hạn như giảm giá, mở rộng bảo hành, thêm tính năng, hoặc cung cấp/đề nghị giúp đỡ đặc biệt về tài chính.

 Despite numerous barriers to entry, new firms sometimes enter industries with higher-quality products, lower prices, and substantial marketing resources. The strategist’s job, therefore, is to identify potential new firms entering the market, to monitor the new rival firms’ strategies, to counterattack as needed, and to capitalize on existing strengths and opportunities. When the threat of new firms entering the market is strong, incumbent firms generally fortify their positions and take actions to deter new entrants, such as lowering prices, extending warranties, adding features, or offering financing specials.

 

Tiềm năng phát triển của những sản phẩm thay thế - Potential Development of Substitute Products:

 

Trong nhiều ngành công nghiệp, các công ty đang cạnh tranh ở mức độ cao với các nhà sản xuất các sản phẩm thay thế trong ngành công nghiệp khác. Ví dụ như sản xuất thùng nhựa cạnh tranh với thủy tinh, bìa cứng/các-tông, và nhà sản xuất nhôm có thể, và các nhà sản xuất acetaminophen cạnh tranh với các nhà sản xuất về thuốc đau đầu và đau khac. Sự hiện diện của sản phẩm thay thế đặt một mức trần về giá mà có thể được tính giá trước khi người tiêu dùng sẽ chuyển sang sản phẩm thay thế. Giá trần đánh đồng/xem trần lợi nhuận và cạnh tranh khốc liệt hơn giữa các đối thủ. Các nhà sản xuất kính mắt và kính áp tròng, ví dụ, đới mặt với tăng áp lực cạnh tranh từ phẫu thuật mắt bằng laser. Những nhà sản xuất đường phải đối mặt với áp lực tương tự từ các chất làm ngọt nhân tạo. Báo và tạp chí phải đối mặt với áp lực cạnh tranh của sản phẩm thay thế từ Internet và truyền hình cáp 24-giờ. Tầm rộng lớn/tầm quan trọng của áp lực cạnh tranh xuất phát từ sự phát triển của các sản phẩm thay thế thường được chứng minh bằng các kế hoạch của đối thủ để mở rộng năng lực sản xuất, cũng như bằng cách bán hàng của họ và số tăng trưởng lợi nhuận.

 In many industries, firms are in close competition with producers of substitute products in other industries. Examples are plastic container producers competing with glass, paperboard, and aluminum can producers, and acetaminophen manufacturers competing with other manufacturers of pain and headache remedies. The presence of substitute products puts a ceiling on the price that can be charged before consumers will switch to the substitute product. Price ceilings equate to profit ceilings and more intense competition among rivals. Producers of eyeglasses and contact lenses, for example, face increasing competitive pressures from laser eye surgery. Producers of sugar face similar pressures from artificial sweeteners. Newspapers and magazines face substitute-product competitive pressures from the Internet and 24-hour cable television. The magnitude of competitive pressure derived from development of substitute products is generally evidenced by rivals’ plans for expanding production capacity, as well as by their sales and profit growth numbers.

 Áp lực cạnh tranh phát sinh từ các sản phẩm thay thế tăng lên khi giá tương đối của sản phẩm thay thế giảm và vì chi phí chuyển đổi của người tiêu dùng giảm. Sức mạnh cạnh tranh của các sản phẩm thay thế được đo lường tốt nhất bởi sự xâm nhập vào thị phần các sản phẩm đó có được, cũng như những kế hoạch của những công ty đối với tăng năng lực và thâm nhập thị trường.

 Competitive pressures arising from substitute products increase as the relative price of substitute products declines and as consumers’ switching costs decrease. The competitive strength of substitute products is best measured by the inroads into the market share those products obtain, as well as those firms’ plans for increased capacity and market penetration.

 

Quyền thương lượng của những nhà cung cấp - Bargaining Power of Suppliers:

 

Sức mạnh mặc cả của nhà cung cấp ảnh hưởng đến cường độ cạnh tranh trong một ngành công nghiệp, đặc biệt là khi có một số lượng lớn các nhà cung cấp, khi chỉ có một vài nguyên liệu thay thế tốt, hoặc khi chi phí chuyển đổi nguyên liệu đặc biệt tốn kém. Nó thường là vì lợi ích tốt nhất của cả hai nhà cung cấp và nhà sản xuất để hỗ trợ lẫn nhau với giá cả hợp lý, nâng cao chất lượng, phát triển các dịch vụ mới, giao hang tức thời (đúng thời điểm, đúng địa điểm, đúng số lượng, đúng chất lượng), và giảm chi phí hàng tồn kho, do đó nâng cao lợi nhuận dài hạn cho tất cả các bên có liên quan.

 The bargaining power of suppliers affects the intensity of competition in an industry, especially when there is a large number of suppliers, when there are only a few good substitute raw materials, or when the cost of switching raw materials is especially costly. It is often in the best interest of both suppliers and producers to assist each other with reasonable prices, improved quality, development of new services, just-in-time deliveries, and reduced inventory costs, thus enhancing long-term profitability for all concerned.

 Các công ty có thể theo đuổi một chiến lược hội nhập về phí sau để giành quyền kiểm soát hoặc sở hữu các nhà cung cấp. Chiến lược này đặc biệt hiệu quả khi các nhà cung cấp không đáng tin cậy, quá tốn kém, hoặc không có khả năng đáp ứng các nhu cầu của một công ty trên một cơ sở phù hợp/nhất quán. Các công ty thường có thể thương lượng các điều khoản thuận lợi hơn với các nhà cung cấp khi hội nhập về phía sau là một chiến lược thường được sử dụng trong các công ty đối thủ trong một ngành công nghiệp.

 Firms may pursue a backward integration strategy to gain control or ownership of suppliers. This strategy is especially effective when suppliers are unreliable, too costly, or not capable of meeting a firm’s needs on a consistent basis. Firms generally can negotiate more favorable terms with suppliers when backward integration is a commonly used strategy among rival firms in an industry.

 Tuy nhiên, trong nhiều ngành công nghiệp nó là thận trọng hơn với việc sử dụng các nhà cung cấp bên ngoài về các bộ phận thành phần hơn đối với việc tự sản xuất các mặt hàng. Điều này đúng, ví dụ, trong ngành công nghiệp thiết bị năng lượng/điện ngoài trời, nơi các nhà sản xuất máy cắt cỏ, máy xới quay, máy thổi lá, và dụng cụ tỉa bông hoa/dụng cụ mài như Murray nói chung có được động cơ nhỏ của họ từ các nhà sản xuất bên ngoài như Briggs & Stratton người chuyên về động cơ đó và có quy mô kinh tế lớn/khổng lồ. Trong rất nhiều ngành công nghiệp, người bán đang quan hệ đối tác chiến lược với các nhà cung cấp được lựa chọn trong nỗ lực (1) giảm chi phí hàng tồn kho và hậu cần (ví dụ, thông qua việc giao hàng đúng số lượng,đúng chất lượng, đúng thời điểm, đúng địa điểm); (2) tăng tốc sự sẵn có của các thành phần thế hệ/đời/dòng tiếp theo; (3) nâng cao chất lượng của các bộ phận và các thành phần được cung cấp và giảm tỷ lệ khuyết tật; và (4) siết chặt tiết kiệm chi phí quan trọng cho cả bản thân và các nhà cung cấp của họ.

 However, in many industries it is more economical to use outside suppliers of component parts than to self-manufacture the items. This is true, for example, in the outdoor power equipment industry where producers of lawn mowers, rotary tillers, leaf blowers, and edgers such as Murray generally obtain their small engines from outside manufacturers such as Briggs & Stratton who specialize in such engines and have huge economies of scale. In more and more industries, sellers are forging strategic partnerships with select suppliers in efforts to (1) reduce inventory and logistics costs (e.g., through just-in-time deliveries); (2) speed the availability of next-generation components; (3) enhance the quality of the parts and components being supplied and reduce defect rates; and (4) squeeze out important cost savings for both themselves and their suppliers.

 

Quyền thương lượng của khách hang - Bargaining Power of Consumers:

 

Khi khách hàng đang tập trung hoặc rộng về tầm cỡ/quy mô hoặc mua trữ khối lượng, quyền/khả năng thương lượng của họ biểu trưng/tiêu biểu cho một sức mạnh lớn ảnh hưởng đến cường độ cạnh tranh trong một ngành công nghiệp. Các công ty đối thủ có thể cung cấp những bảo hành mở rộng hoặc dịch vụ đặc biệt để đạt được sự trung thành của khách hàng bất cứ khi nào sức mạnh mặc cả của người tiêu dùng là rất đáng kể/lớn lao. Sức mạnh mặc cả của người tiêu dùng cũng cao hơn khi sản phẩm được mua là tiêu chuẩn hoặc không có sự khác biệt. Khi điều này là trường hợp/tình thế, người tiêu dùng thường có thể thương lượng giá bán, bảo hành, và các gói phụ kiện đến một mức độ lớn hơn.

 When customers are concentrated or large or buy in volume, their bargaining power represents a major force affecting the intensity of competition in an industry. Rival firms may offer extended warranties or special services to gain customer loyalty whenever the bargaining power of consumers is substantial. Bargaining power of consumers also is higher when the products being purchased are standard or undifferentiated. When this is the case, consumers often can negotiate selling price, warranty coverage, and accessory packages to a greater extent.

 Sức mạnh mặc cả của người tiêu dùng có thể là sức mạnh quan trọng nhất ảnh hưởng đến lợi thế cạnh tranh. Người tiêu dùng có được sự gia tăng khả năng thương lượng trong các trường hợp dưới đây:

 The bargaining power of consumers can be the most important force affecting competitive advantage. Consumers gain increasing bargaining power under the following circumstances:

 

1.     Nếu chúng có thể tốn kém để chuyển sang các nhãn hiệu/thương hiệu cạnh tranh hoặc thay thế.

                         If they can inexpensively switch to competing brands or substitutes

 

2.     Nếu họ là đặc biệt quan trọng đối với người bán

 

If they are particularly important to the seller.

 

3.     Nếu người bán hàng đang gặp khó khan/đang vùng vẫy khi đối mặt với nhu cầu tiêu dùng giảm

 

If sellers are struggling in the face of falling consumer demand

 

4.     Nếu họ có hiểu biết/am hiểu về sản phẩm, giá cả, và các chi phí của người bán

 

If they are informed about sellers’ products, prices, and costs

 

5.     Nếu họ có quyền tự quyết/tự do quyết định một trong hai sản phẩm/được hay không khi họ mua sản phẩm.

 

If they have discretion in whether and when they purchase the product.

 

Đỗ Quý Hội

PhD in Business Administration

Chương trình đào tạo

slide1 slide2

Hình ảnh hoạt động

slide2

Maps

Thống kê truy cập

130776
Hôm nay
Hôm qua
This Week
Last Week
This Month
Last Month
All days
132
77
209
109917
3351
4617
111246

Your IP: 18.234.255.5
Server Time: 2020-11-23 23:42:11

Copyright © 2017 Công ty TNHH Tư vấn Quản lý CATS

Địa chỉ 277/6B (số cũ 277/6/2) Trường Chinh, Phường 14, Quận Tân Bình, TP. HCM

Điện thoại: 0886.432.126 - Email: doquyhoi@cats-co.com

Hotline:      0916.432.126 - Email: quyhoidoanhthu@gmail.com