logo2

tencty

slide1 slide2 slide3 slide4 slide5

QUẢN LÝ VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP - MANAGING CORPORATE CULTURE

QUẢN LÝ VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP - MANAGING CORPORATE CULTURE

Bởi vì văn hóa của một tổ chức có thể tác dụng/gây ra một ảnh hưởng mạnh mẽ đến hành vi của tất cả các nhân viên, nó có thể làm ảnh hưởng mạnh mẽ đến khả năng của một công ty thay đổi định hướng chiến lược của công ty. Một vấn đề đối với một văn hóa mạnh mẽ là một sự thay đổi trong sứ mệnh/nhiệm vụ, mục tiêu, chiến lược, chính sách hoặc không có khả năng thành công nếu nó là đối lập với văn hóa được chấp nhận của công ty. Văn hóa doanh nghiệp có xu hướng mạnh mẽ để chống lại sự thay đổi vì lý do thực sự/riêng của nó đối với sự tồn tại thường dựa trên bảo tồn mối quan hệ ổn định và các hình thái/hình thức/kiểu dánh hành vi. Ví dụ, khi Robert Nardelli đã trở thành giám đốc điều hành tại Home Depot vào năm 2000, ông đã thay đổi chiến lược của công ty để phát triển kinh doanh cung cấp chuyên nghiệp nhỏ của công ty (bán hàng cho các nhà thầu xây dựng) thông qua các vụ mua lại và làm cho các kinh doanh bán lẻ trưởng thành mang lại lợi nhuận. Ông đã cố gắng để thay thế văn hoá cộng tác kinh doanh không chính thức cũ bằng một văn hoá quân đội/quân sự hiệu quả. Trước khi Nardelli đến, hầu hết các nhà quản lý cửa hàng đã có những quyết định của họ dựa trên kiến ​​thức cá nhân của họ về những sở thích của khách hàng của họ. Do Nardelli lãnh đạo, họ đã thực hiện thay thế doanh số và những mục tiêu lợi nhuận hàng tuần. Những quản lý hoạt động kém/kém hiệu quả đã bị yêu cầu rời khỏi công ty. Những đội ngũ nặng nề trước kia gồm những nhân viên toàn thời gian đã được thay thế bằng bán thời gian giá rẻ hơn. Trong "văn hóa sợ hãi" này, tinh thần giảm và điểm số hài lòng khách hàng của Home Depot rơi xuống vị trí cuối cùng trong số các nhà bán lẻ lớn của Hoa Kỳ. Đến năm 2007, Nardelli đã bị yêu cầu rời khỏi công ty.

Because an organization’s culture can exert a powerful influence on the behavior of all employees, it can strongly affect a company’s ability to shift its strategic direction. A problem for a strong culture is that a change in mission, objectives, strategies, or policies is not likely to be successful if it is in opposition to the accepted culture of the company. Corporate culture has a strong tendency to resist change because its very reason for existence often rests on preserving stable relationships and patterns of behavior. For example, when Robert Nardelli became CEO at Home Depot in 2000, he changed the corporate strategy to growing the company’s small professional supply business (sales to building contractors) through acquisitions and making the mature retail business cost-effective. He attempted to replace the old informal entrepreneurial collaborative culture with one of military efficiency. Before Nardelli’s arrival, most store managers had based their decisions upon their personal knowledge of their customers’ preferences. Under Nardelli, they were instead given weekly sales and profit targets. Underperforming managers were asked to leave the company. The once-heavy ranks of full-time employees were replaced with cheaper part-timers. In this “culture of fear,” morale fell and Home Depot’s customer satisfaction score dropped to last place among major U.S. retailers. By 2007, Nardelli was asked to leave the company.

Không có một văn hóa doanh nghiệp tốt nhất. Một văn hóa tối ưu là một trong những hỗ trợ tốt nhất cho các nhiệm vụ và chiến lược của công ty mà nó là một phần. Điều này có nghĩa rằng văn hóa doanh nghiệp nên hỗ trợ cho chiến lược. Trừ khi chiến lược hoàn toàn phù hợp với văn hóa, bất kỳ thay đổi đáng kể trong chiến lược nên được theo sau bởi một sự thay đổi về văn hóa của tổ chức. Mặc dù văn hóa doanh nghiệp có thể được thay đổi, nó thường có thể mất một thời gian dài, và nó đòi hỏi nhiều nỗ lực. Tại Home Depot, ví dụ, CEO Nardelli đã cố gắng để thay đổi văn hóa doanh nghiệp bằng cách thuê/tuyển dụng những người cũ/cựu chiến binh của GE như chính ông ta vào các vị trí quản lý cao cấp, thuê cán bộ ngoài quân đội làm các quản lý cửa hàng, và thành lập một cấu trúc mệnh lệnh từ trên xuống.

There is no one best corporate culture. An optimal culture is one that best supports the mission and strategy of the company of which it is a part. This means that corporate culture should support the strategy. Unless strategy is in complete agreement with the culture, any significant change in strategy should be followed by a modification of the organization’s culture. Although corporate culture can be changed, it may often take a long time, and it requires much effort. At Home Depot, for example, CEO Nardelli attempted to change the corporate culture by hiring GE veterans like himself into top management positions, hiring ex-military officers as store managers, and instituting a top-down command structure.

Một công việc quan trọng của quản lý liên quan đến việc quản lý văn hóa doanh nghiệp. Khi làm như vậy, quản lý phải đánh giá những gì một thay đổi cụ thể trong chiến lược có ý nghĩa quan trọng đối với văn hóa doanh nghiệp, đánh giá xem một sự thay đổi về văn hóa là cần thiết, và quyết định có một nỗ lực để thay đổi văn hóa là giá trị chi phí có khả năng.

A key job of management involves managing corporate culture. In doing so, management must evaluate what a particular change in strategy means to the corporate culture, assess whether a change in culture is needed, and decide whether an attempt to change the culture is worth the likely costs.

 

Đánh giá khả năng tương thích chiến lược- văn hoá - Assessing Strategy-Culture Compatibility

Khi thực hiện một chiến lược mới, một công ty nên dành thời gian để đánh giá khả năng tương thích chiến lược - văn hóa. Xem xét các câu hỏi sau đây liên quan đến văn hóa của công ty:

When implementing a new strategy, a company should take the time to assess strategy-culture compatibility. Consider the following questions regarding a corporation’s culture:

1. Chiến lược được đề xuất phù hợp/tương thích với văn hóa hiện tại của công ty? Nếu có, làm việc hăng say/tích cực ở múc độ cao nhất. Buộc/liên kết thay đổi tổ chức vào văn hóa của công ty bằng cách xác định cách chiến lược mới sẽ đạt được/hoàn thành nhiệm vụ/sứ mệnh tốt hơn so với các chiến lược hiện tại thực hiện. Nếu không . .

Is the proposed strategy compatible with the company’s current culture? If yes, full steam ahead. Tie organizational changes into the company’s culture by identifying how the new strategy will achieve the mission better than the current strategy does. If not . .

2. Văn hóa có thể dễ dàng được sửa đổi để làm cho nó phù hợp hơn với chiến lược mới? Nếu có, di chuyển về phía trước một cách cẩn thận bằng cách giới thiệu một loạt các hoạt động thay đổi văn hóa như thay đổi nhỏ về cấu trúc, các hoạt động đào tạo và phát triển, và / hoặc thuê các nhà quản lý mới, những người phù hợp hơn với chiến lược mới. Khi quản lý cấp cao của Procter & Gamble đã quyết định thực hiện một chiến lược nhằm giảm chi phí, ví dụ, nó thực hiện một số thay đổi theo cách tình hình/hoàn cảnh đã được thực hiện, nhưng nó đã không loại bỏ hệ thống quản lý thương hiệu của mình. Văn hóa đã thích nghi với những thay đổi này trong một vài năm và năng suất tăng lên. Nếu không . . .

Can the culture be easily modified to make it more compatible with the new strategy? If yes, move forward carefully by introducing a set of culture-changing activities such as minor structural modifications, training and development activities, and/or hiring new managers who are more compatible with the new strategy. When Procter & Gamble’s top management decided to implement a strategy aimed at reducing costs, for example, it made some changes in how things were done, but it did not eliminate its brand-management system. The culture adapted to these modifications over a couple years and productivity increased. If not . . .

3. Quản lý có sẵn sàng và có khả năng làm thay đổi tổ chức lớn và chấp nhận sự chậm trễ có thể xảy ra và một khả nân tăng về chi phí? Nếu có, quản lý xung quanh/khắp văn hóa bằng cách thiết lập một đơn vị cấu trúc mới để thực hiện các chiến lược mới. Tại General Motors, ví dụ, quản lý cấp cao nhận ra công ty phải thực hiện một số thay đổi triệt để cạnh tranh hơn. Bởi vì cấu trúc, văn hóa, và các thủ tục hiện tại là rất linh hoạt, quản lý quyết định thành lập một đơn vị Saturn hoàn toàn mới (đơn vị mới đầu tiên của GM từ năm 1918) để xây dựng/làm nên xe hơi mới của nó. Trong hợp tác với United Auto Workers, một thỏa ước lao động hoàn toàn mới được phát triển, dựa trên những quyết định đạt được sự đồng thuận. Nhân viên được lựa chọn cẩn thận nhận 100-750 giờ đào tạo, và một văn hóa hoàn toàn mới được xây dựng, từng mảnh. Nếu không . ..

Is management willing and able to make major organizational changes and accept probable delays and a likely increase in costs? If yes, manage around the culture by establishing a new structural unit to implement the new strategy. At General Motors, for example, top management realized the company had to make some radical changes to be more competitive. Because the current structure, culture, and procedures were very inflexible, management decided to establish a completely new Saturn division (GM’s first new division since 1918) to build its new auto. In cooperation with the United Auto Workers, an entirely new labor agreement was developed, based on decisions reached by consensus. Carefully selected employees received from 100 to 750 hours of training, and a whole new culture was built, piece by piece. If not . . .

4. Quản lý vẫn cam kết thực hiện chiến lược? Nếu có, tìm một đối tác liên doanh hoặc hợp đồng với một công ty khác để thực hiện chiến lược. Nếu không, xây dựng một chiến lược khác.

Is management still committed to implementing the strategy? If yes, find a joint-venture partner or contract with another company to carry out the strategy. If not, formulate a different strategy.

 

Đỗ Quý Hội

PhD in Business Administration

Chương trình đào tạo

slide1 slide2

Hình ảnh hoạt động

slide2

Maps

Thống kê truy cập

113644
Hôm nay
Hôm qua
This Week
Last Week
This Month
Last Month
All days
76
141
395
92432
1780
6169
94114

Your IP: 34.200.222.93
Server Time: 2020-08-11 03:33:07

Copyright © 2017 Công ty TNHH Tư vấn Quản lý CATS

Địa chỉ 277/6B (số cũ 277/6/2) Trường Chinh, Phường 14, Quận Tân Bình, TP. HCM

Điện thoại: 0886.432.126 - Email: doquyhoi@cats-co.com

Hotline:      0916.432.126 - Email: quyhoidoanhthu@gmail.com